Durante muchos años, varios franquiciantes pensaban parecido: “mejor no dejar que un franquiciado crezca demasiado”.
¿El miedo? Que acumulase demasiados locales, demasiado territorio y demasiado peso dentro de la red. Y que, tarde o temprano, empezara a discutir condiciones, a condicionar decisiones de la marca o directamente a jugar su propio partido. Esa lógica existió. Y en muchos casos, definió la manera de expandirse. Pero el mercado cambió.
Hoy, cada vez más cadenas buscan exactamente lo contrario: operadores multifranquiciados, con estructura, experiencia, espalda financiera y capacidad real para abrir y gestionar varios puntos de venta. La tendencia es tan clara que hasta figuras como Greg Flynn, probablemente el multifranquiciado más emblemático del mundo, se transformaron en símbolo de un cambio de época: lo que antes generaba temor, hoy muchas marcas lo buscan como motor de crecimiento.
Y esto no es un fenómeno ajeno a la Argentina. Acá también hay varios casos de franquiciados con peso real dentro de una cadena. Freddo es un buen ejemplo para mirar. Y así muchas otras marcas.
Por eso, la discusión ya no pasa por si conviene o no dejar crecer a un franquiciado. La verdadera pregunta hoy es otra: ¿cómo dejarlo crecer sin que la marca pierda equilibrio de poder dentro de la red?
Porque el multifranquiciado bien llevado tiene ventajas muy claras: más profesionalismo, más inversión, mejor ejecución, más capacidad de apertura y menos improvisación. Pero también plantea desafíos igual de concretos: más poder de negociación, más concentración, más dependencia y una tensión inevitable entre el crecimiento del operador y el control estratégico del franquiciante.
A mi juicio, el problema no es que un franquiciado tenga 5, 10 o 15 locales. El problema aparece cuando la marca no redefine su rol mientras ese franquiciado crece. Porque mientras el franquiciante siga aportando valor real —marca, innovación, soporte, tecnología, compras, expansión ordenada y dirección—, el multifranquiciado puede ser un aliado formidable.
Ahora bien, cuando el operador empieza a sentir que corre casi solo, que ejecuta mejor que la central y que la marca le exige más de lo que le agrega, ahí el tamaño deja de ser una fortaleza compartida y empieza a convertirse en una fuente de tensión.
En definitiva, el multifranquiciado dejó de ser solo un riesgo potencial. Hoy, en muchas cadenas, pasó a ser directamente un activo estratégico. La clave no está en frenarlo por miedo. La clave está en saber cómo crecer con él sin quedar rehén de él.
