Durante años, el mercado de franquicias en la Argentina se leyó casi exclusivamente desde la marca. Qué marca abría más locales, cuál tenía mejor imagen, cuál estaba más instalada en la cabeza del consumidor o cuál atraía más inversores. Esa mirada sigue siendo útil, pero ya no alcanza. Hoy empieza a verse algo más profundo: en franquicias ya no compiten solamente las marcas; compiten, cada vez más, los grupos empresarios que saben administrarla.
La diferencia es importante. Una cosa es tener una buena marca. Otra muy distinta es contar con una estructura capaz de financiar crecimiento, integrar nuevas enseñas, compartir operaciones, abastecimiento, real estate, marketing, tecnología y desarrollo de franquicias. En esa capa más silenciosa, menos visible para el consumidor, pero decisiva para el negocio, se está jugando una parte central del futuro del franchising argentino. Esta lectura surge de varios movimientos del mercado.
El caso de Chocorísimo, Persicco, Guapaletas y Abuela Goye muestra muy bien esta lógica. Ya no se trata de una sola marca que se expande, sino de una arquitectura de porfolio: marcas distintas, con posicionamientos diferentes, que conviven bajo una misma cabeza empresaria. Ahí aparece una idea clave: el valor no está solo en vender franquicias, sino también en saber construir un grupo de marcas complementarias.
Algo parecido sucede con el universo de Tienda de Café, Tostado, Almacén de Pizzas y Juan Valdez. En la Argentina, Juan Valdez no desembarcó sola, sino acompañada por una estructura previa con experiencia operativa en gastronomía y café. Eso revela que, para muchas enseñas, el verdadero activo ya no es solamente la marca en sí, sino el operador capaz de hacerla funcionar y escalar en un mercado complejo.
El rubro de las empanadas también aporta un caso muy concreto de esta lógica. Hoy se puede señalar a DIVAFLO SRL como un paraguas empresario que reúne varias marcas vinculadas al segmento. En la comunicación pública de franquicias de Morita y Kiosco de Empanadas aparecen mencionadas, junto con Solo Empanadas y Fan de la Pizza, dentro de una misma estructura de desarrollo.
Este caso es especialmente interesante porque muestra que, incluso en un rubro tan tradicional y masivo como el de las empanadas, la competencia ya no pasa solo por una marca individual, sino por la capacidad de un grupo de administrar varias propuestas, segmentarlas y comercializarlas bajo una misma estructura. Dicho de otro modo: también en empanadas empieza a verse que el verdadero diferencial no está únicamente en el producto, sino en la arquitectura empresaria que lo sostiene. Esa última lectura es una inferencia mía a partir de la estructura pública del grupo.
El caso de Molino Cañuelas agrega otra capa todavía más potente. Cuando profundiza su presencia en consumo final con Pizza Alla Pala y al mismo tiempo avanza sobre cadenas de cercanía como Costumbres Argentinas, aparece una lógica de integración mucho más ambiciosa: no solo producir, sino también controlar parte del mostrador. Pizza Alla Pala fue presentada públicamente como una propuesta con el respaldo de Molino Cañuelas e incluso como una franquicia exclusiva del grupo. Ahí ya no hablamos solo de industria alimenticia: hablamos de un grupo que también juega en retail gastronómico y en franquicias.
En ese mismo movimiento entra también La Panera Rosa + Pani. Allí no vemos simplemente una expansión orgánica, sino una compra seguida de relanzamiento. Eso aporta otra enseñanza: ya no se trata solo de crear marcas nuevas, sino también de comprar marcas con valor simbólico, reposicionarlas y darles una segunda vida dentro de una estructura operativa más robusta.
Si salimos de la gastronomía y miramos indumentaria, la lógica se confirma. Grupo Altatex reúne a Cheeky, Como Quieres y Awada, y además apoya parte de su expansión en franquicias. Ahí la tesis se vuelve muy clara: no es una marca la que compite, sino una cabeza empresaria que administra tres propuestas distintas, para públicos distintos, dentro de una misma lógica de crecimiento.
También es muy ilustrativo el caso de Gabo Nazar con Cardón y Pampero. No son dos marcas idénticas ni se dirigen al mismo consumidor, y justamente por eso el caso resulta tan interesante. Una aporta un universo más aspiracional y simbólico; la otra, una penetración mucho más transversal y masiva. Juntas muestran que un grupo inteligente no necesariamente reúne marcas parecidas: reúne marcas que se complementan.
Y si volvemos a la gastronomía, el caso de Güerrín, Kentucky, Sbarro, Dandy y Chicken Chill es casi didáctico. Ahí se ve con claridad cómo un mismo grupo puede administrar tradición, volumen, marca internacional, fast food y casual dining sin depender de una sola bandera. Ya no es solo expansión: es diseño de portfolio.
Si uno junta todos estos movimientos, la conclusión es bastante clara: el franchising argentino se está profesionalizando y también se está corporativizando. La marca sigue siendo central, por supuesto. Pero ya no alcanza con una marca atractiva, un buen producto y una propuesta simpática. Lo que empieza a marcar la diferencia es quién tiene espalda para administrar varias marcas, integrarlas, diferenciarlas, financiarlas, reposicionarlas y hacerlas convivir dentro de un sistema robusto. Esta es una síntesis analítica construida a partir de los casos anteriores.
Por eso, me da la impresión de que en la etapa que viene el debate dejará de ser solamente “qué marca va a crecer más” para pasar a otra pregunta, mucho más interesante: qué grupo será capaz de administrar mejor sus marcas y convertirlas en una plataforma de crecimiento sostenible.
En definitiva, en franquicias ya no compiten solo las marcas. Compiten los grupos que saben administrarlas. Y ahí, para mí, está una de las claves más fuertes del nuevo mapa empresario argentino.
